Episode 6 – Switch
Rappelez-vous des trois conditions du changement : https://coachbruxelles.com/les-3-conditions-du-changement/
Trouver l’émotion.
Trouver l’émotion sur laquelle agir pour motiver l’éléphant est la deuxième condition du changement.
Dans leur livre The Heart of Change, John Kotter et Dan Cohen parle d’une étude conduite avec l’aide de Deloitte Consulting auprès de 130 organisations aux Etats-Unis, en Europe, en Australie et en Afrique du sud. Le but de cette étude était de comprendre pourquoi le changement se passe dans certaines organisations et pas dans d’autres.
Dans la plupart des situations de changement, les managers concentrent leur attention principalement sur la stratégie, la structure, les systèmes, ce qui les conduit à oublier le plus important.
« …the core of the matter is always about changing the behaviour of people, and behaviour changes happen in highly successful situations mostly to people’s feelings. This is true even in organisations that are very focused on analysis and quantitative measurement, even among people who think of themselves as smart in an MBA sense. In highly successfull change efforts, people find ways to help others see the problems or solutions in ways that influence emotions, not just thoughts. »
En d’autres mots, quand le changement se passe, c’est parce que les leaders parlent à l’éléphant autant qu’à son conducteur.
La plupart des gens pensent que le changement est créé en suivant la séquence suivante : ANALYSER – PENSER – CHANGER.
Cela marche peut-être dans des environnements stables, quand les paramètres sont connus, les présupposés minimaux et l’avenir plutôt clair.
Kotter et Cohen observent que dans presque toutes les situations de changement, la séquence n’est pas celle « analyser-penser-changer » mais plutôt « voir-sentir-changer ». Quelque chose vous heurte au niveau émotionnel. Ce quelque chose parle à votre éléphant.
Voici un exemple de comment parler à l’éléphant: l’histoire des gants de Jon Stegner ? Une histoire qui a parlé aux éléphants d’un certain nombre de collaborateurs. Lien en anglais.
https://primarygoals.com/teams/books/heart-of-change/gloves-on-boardroom-table/
Comment savoir si le problème vient de l’éléphant ou de son conducteur ?
Les choses ne sont pas toujours claires en effet.
Quand les gens poussent au changement et qu’il ne se passe pas, ils pensent souvent que c’est dû à une mauvaise compréhension. En fait, quand le changement ne se passe pas, c’est rarement en raison d’un manque de compréhension. Il y a une différence entre savoir quoi faire et être motivé à agir. Afin de pousser les autres à changer, notre premier instinct est de leur apprendre quelque chose. Nous parlons au conducteur au lieu de parler à l’éléphant.
Pourquoi ne pouvons-nous pas penser notre changement en terme de comportement ? Parce que nous ne pouvons pas toujours faire confiance à notre propre pensée. Nous avons du mal à nous évaluer. Quand il s’agit d’interpréter, notre éléphant a tendance à choisir l’interprétation la plus rose des faits. C’est ce qu’on appelle « l’illusion positive« .
Se croire meilleur conducteur que l’on est ; croire que ses risques de cancer minimes. C’est l’illusion positive. On se voit le plus souvent dans une réalité qui nous flatte.
C’est l’émotion qui motive l’éléphant. Pour provoquer le changement, il est primordial de trouver l’émotion. Mais quelle émotion ? La colère, l’espoir, l’enthousiasme, la peur etc.
On entend souvent que les gens changeront uniquement quand il y a crise, ce qui implique que l’on a besoin de créer la peur or l’anxiété. Le changement est difficile car changer les habitudes qui ont créé le succès par le passé est un comportement paradoxal. Les leaders doivent alors convaincre leurs employés que l’organisation vit ses derniers instants et que sans changements radicaux, il sera difficile pour elle de survivre.
En 1988, un accident horrible se produisit en Mer du Nord sur une plateforme pétrolière. la plateforme prit feu et fut coupée en deux. Les occupants de la plateforme avaient le choix entre faire un saut de 50 mètres dans l’eau glaciale ou rester brûler sur la plateforme. Cette situation de « burning platform » a atterri dans le vocabulaire du changement organisationnel. C’est synonyme de décrire une situation si mauvaise que le seul choix est le changement. C’est la motivation par les motivations négatives. Comme le dit Martin Seligman, un psychologue de l’université de Pennsylvanie, « Quand vous avez une pierre dans votre chaussure, cela fait mal et vous n’avez qu’une envie, c’est de vous en débarrasser ». Les émotions négatives motivent certaines actions spécifiques comme éviter les risques et se confronter aux problèmes. C’est ok si vous avez besoin d’action rapide et spécifique. Mais la plupart du temps, quand le changement est nécessaire, ce n’est pas un caillou dans sa chaussure. Le changement requiert créativité, ingéniosité et flexibilité. Une « burning plateform » ne vous donne pas accès à ces comportements. Qu’est-ce qui le permet alors ?
Les émotions positives comme la joie, la fierté, l’amour le permettent. Elles élargissent notre gamme comportementale nous permettant la curiosité et l’exploration. Elles nous permettent d’apprendre et de faire de nouvelles expériences. Pour résoudre des problèmes organisationnels compliqués, nous devons encourager des esprits ouverts, la créativité et l’espoir.
Rapetisser le changement.
Les gens sont plus motivés à avoir partiellement terminé un long chemin que d’être au commencement d’un chemin plus court. Une façon de motiver l’action est donc de faire sentir aux gens qu’ils sont plus proches de la ligne d’arrivée qu’ils ne le pensent. Ce sens du progrès est critique car l’éléphant en nous se démoralise vite. Il a besoin d’être rassuré même pour le premier pas sur le chemin. Il est important de rappeler à ses équipes ce qui a déjà été conquis. Donc ne parlez pas de lever la barre mais baisser la barre pour motiver vos troupes pour continuer à motiver l’éléphant. C’est rendre le changement plus petit.
Parce qu’un gros changement nous fait peur et crée de l’anxiété ou de la démotivation. Il est plus motivant de rendre une maison plus propre que de rendre sa maison propre. Commencer une tache non plaisante est plus compliqué de la continuer. Donc si vous décidez de commencer à nettoyer en y consacrant 5 minutes par jour, il arrivera un moment où vous ne vous arrêterez pas à 5 min. C’est une façon de jouer un tour à l’éléphant qui aime les récompenses immédiates. Vous avez rendu la taille du changement plus petite en limitant votre investissement en efforts.
Une autre façon de rendre la changement accessible est de penser en terme de « small wins« , des étapes à portée de coudée qui sont planifiées. Au niveau individuel comme au niveau des organisations. Quand vous planifiez les succès, ce que vous faîtes en réalité, c’est que vous créez de l’espoir. L’espoir est le carburant de l’éléphant. Et une fois que les gens avancent et font des progrès, il est important de rendre leurs succès visibles et de les célébrer. Le progrès continu engendre la confiance et encore plus de progrès. Le progrès passe par des objectifs qui ont du sens et qui sont atteignables c’est-à-dire sous votre contrôle.
Si une tâche est trop grande, l’éléphant va résister. De petits objectifs amènent de petites victoires et une spirale positive de comportement. C’est ok si les premiers changements sont triviaux et insignifiants. L’important est de mettre l’éléphant en marche même si le mouvement semble petit au départ. Les choses avancent et l’éléphant a moins peur. Il sent le changement. Il a confiance et il est fier. Et l’éléphant grandit.
Développer vos gens.
Voici une autre façon de permettre aux personnes de se sentir « grand » relativement au challenge. Un autre moyen de permettre ce sentiment, c’est de développer les personnes, de leur permettre de se sentir plus déterminées, plus prêtes, et plus motivées. Elles développent ainsi la force et la volonté d’agir.
James March, professeur de sciences politiques à l’université de Stanford, explique que quand nous faisons des choix, nous avons tendance à les faire selon deux types de modèles :
Le modèle des conséquences : il dit que quand nous prenons une décision, nous faisons une balance coûts/bénéfices de nos options et faisons le choix de la solution qui maximise notre satisfaction. C’est une approche analytique et rationnelle.
Le modèle d’identité : nous nous posons essentiellement trois questions. Qui suis-je ? Quelle situation est celle-ci ? Que ferait quelqu’un comme moi dans cette situation ? Il n’y a aucun calcul de coût/bénéfice. Nous ne sommes pas nés avec une identité ; nous adoptons différentes identités tout au long de notre vie : identité de mère ou de père, de citoyens etc. Il est primordial de souligner que son identité est centrale en terme de décisions et chaque effort de changement qui viole son identité est voué à l’échec.
Exemple : vous êtes un professeur de chimie et que l’on vous propose de devenir consultant pour une grande entreprise pharmaceutique et de travailler pour une recherche sur un nouveau médicament. Acceptez-vous le job ? D’un point de vue du modèle des conséquences, la décision est évidente. Du point de vue du modèle d’identité, c’est tout à fait le contraire. « Que ferait un scientifique dans ma situation ? »
Comment faire qu’un changement concerne l’identité plutôt que les conséquences ?
Une étude menée à Albuquerque à Lovelace Hospital Systems a investigué les raisons pour lesquelles les infirmières quittaient de manière répétée leurs jobs. Ou plutôt d’investiguer les raisons pour lesquelles certaines restaient. Les résultats ont montré que leur satisfaction au travail qui découlait de la noblesse de la profession d’infirmière donnait du sens à leur travail. S’en suivit un programme qui aida les nurses à cultiver leur identité de nurse au travers de mentorship. Le turnover diminua de 30 pourcent en un an. La satisfaction des patients augmenta de façon spectaculaire aussi.
L’identité joue un rôle dans presque toutes les situations de changement. Même les vôtres. Pour le vérifier, posez-vous cette question et dites si vous êtes d’accord avec celle-ci : « J’aspire à être le type de personne qui souhaite faire ce changement. » Si la réponse est oui, c’est un énorme facteur en votre faveur. Si la réponse est non, alors vous devez peut-être aspirer à une autre identité.
Dans un contexte business, ce n’est pas différent. Une période de transformation est en général au centre de la transformation de l’identité de l’entreprise.
Dans leur livre, les frères Heath donnent l’exemple de la firme Brasilata. En voici l’histoire au travers de ce lien.
https://www.helpscout.com/blog/employee-identity/
Il y a cependant un problème à souligner. Une nouvelle identité peut se déclencher rapidement. Le souci est de l’installer durablement. Quand on lutte pour faire le switch, surtout lorsqu’un changement d’identité est en jeu, le risque est l’échec. Et l’éléphant n’aime pas l’échec du tout du tout. Quand vous êtes dans un effort de changement, vous savez que vous ou ceux que vous guidez allez échouer à un moment ou à un autre et que cela va déclencher une envie de fuite (flight response). Comment donc garder l’éléphant motivé sur une longue route difficile ?
La réponse est bizarre : vous devez créer l’attente de l’échec. Pas l’échec de la mission elle-même mais l’échec en route. Et pour se faire, il n’y a rien de mieux que d’adopter un état d’esprit de croissance. C’est celui-ci qui augmentera vos chances de succès. Par contre, un état d’esprit fixe vous mènera à l’abandon.
L’état d’esprit fixe vous évite de prendre les challenges parce que si vous êtes confronté à l’échec, ce sera une indication de vos capacités et vous vous considérerez comme un perdant. Vous vous sentirez menacé par le feedback négatif parce que vous imaginerez que les autres sont meilleurs que vous. Vous essayez qu’on ne vous voit pas faire trop d’efforts. Les bons ne sont pas trop d’efforts, n’est-ce pas ?
Par opposition, ceux qui adoptent un état d’esprit de croissance comprennent que les capacités sont comme des muscles qui se renforcent avec la pratique. Ils recherchent les challenges et se « stretchent ». Ils acceptent mieux la critique parce que cela vous rend meilleur. Ils pensent long-terme.
Si vous voulez atteindre votre plein potentiel, vous devez développer un état d’esprit de croissance. Carole Dweck l’explique excellement dans son livre « Mindset : the new psychology of success ».
Un état d’esprit de croissance fait l’éloge des efforts entrepris et non des capacités naturelles ou de l’intelligence.
Peut-on passer d’un état d’esprit fixe à un état d’esprit de croissance ? Carole Dweck prouve que c’est tout à fait possible. Cela peut être enseigné et peut changer des vies.
Dans le monde du business, on rejette implicitement l’état d’esprit de croissance. On pense plan et exécution. Il n’y a pas ou peu de place pour l’apprentissage ou la pratique au milieu. Et pour créer et soutenir le changement, vous devez vous comporter comme un coach et non comme un arbitre. L’état d’esprit de croissance doit être développé et diffusé dans les équipes.
L’échec est une composante normale de tout effort de changement. Le comprendre est critique. Tout projet ressemble à la lettre U capitale. En haut de la branche gauche, nous pouvons écrire le mot espoir. Au début de tout projet, nous avons tendance à ressentit un pic d’émotions positives. En haut de la branche droite, nous pouvons écrire confiance, un autre pic d’émotions positives. Entre les deux une vallée pleine d’émotions négatives et de doutes que nous appelons « insight ». Dans cette vallée, il est facile de se décourager. Le projet est souvent ressenti comme un échec au milieu. Mais si l’on persévère au travers de cette vallée, nous avançons vers la confiance et l’optimisme croit.
L’état d’esprit de croissance est le rempart contre le défaitisme. Il dit que l’échec fait partie de tout effort de changement. Et c’est critique car la persévérance perdurera seulement si ces échecs sont perçus comme des apprentissages et non des défaites. L’échec est un investissement nécessaire.
Par temps de changements, nous devons garder à l’esprit que nos cerveaux et capacités sont comme des muscles. Ils se renforcent avec la pratique. Et notre inspiration à opérer des changements vient de notre désir d’adopter une nouvelle identité.
Nous avons vu que nous devons travailler au niveau de la direction donnée au conducteur et de la motivation de l’éléphant dans tout effort de changement. Que pouvons-nous faire au niveau de l’environnement pour que le changement soit facilité ?
Suite au prochain et dernier épisode….
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