Episode 7 – Switch
Vous rappelez vous d’un des premiers articles de la série qui disait que parfois, ce n’est pas un problème de personnes mais un problème lié au contexte ?
Et bien, nous sommes parfois aveugle au pouvoir du contexte quand il s’agit de faire changer les comportements. Cela a même un nom qui est « l’erreur fondamentale d’attribution ». Cette erreur démontre notre inclination à expliquer les comportements des personnes en fonction de qui ils sont plutôt qu’en fonction de la situation ou du contexte dans lequel ils se trouvent. Et cela complique les relations humaines !
Vous trouvez votre conjoint têtu sur les questions d’éducation. Et pourtant, il s’avère être conciliant sur d’autres sujets. Etre têtu n’est donc pas un trait immuable chez lui.
Nous avons jusqu’à présent parler du conducteur et de la nécessité de donner une direction. Nous avons parlé de l’éléphant et de la nécessité de booster sa motivation et sa détermination. Une autre alternative est de rendre le voyage plus facile. Modifier les contextes sert à rendre un changement de comportement plus facile et les mauvais comportements plus difficiles. Aussi simple que cela.
Amazon et sa solution 1-Click : une façon de modifier les comportements.
C’est être confronté à un problème de time-sheets jamais remplies au travers du système informatique adéquat mais toujours en version papier. Et s’apercevoir qu’en s’asseyant avec les utilisateurs qu’une fenêtre pop-up est à l’origine d’une allergie massive des utilisateurs.
C’est la règle du cockpit « stérile » lors des décollages et atterrissages des avions. Personne ne parle dans le cockpit au-dessous de 10,000 pieds. La concentration est maximum lors de ces deux moments cruciaux d’un vol.
C’est décider d’heures calmes au bureau à certains moments de la semaine pour avancer sur les projets et ne pas risquer de retard sur les dates butoirs.
C’est réduire sa taille d’assiette lorsque l’on s’embarque dans un régime et décider de ne pas se resservir.
C’est l’histoire du manager qui reçoit son équipe assis à son bureau, le nez dans son ordinateur. Il continue à travailler lors de ces interactions et donne une impression de distance parce que son ordinateur est entre lui et le collaborateur. Tout change lorsqu’il décide de recevoir ses collaborateurs dans un coin de son bureau spécialement réaménagé avec un canapé et une table ronde sans ordinateur.
Notre premier réflexe est de récompenser les bons comportements par des incitants et punir les mauvais. Parents et managers ont bien plus d’outils à leur disposition que cela pour faire que le contexte change et promouvoir les comportements les plus adaptés. C’est encore mieux que d’user son self-control (notion expliquée dans un des épisodes précédents).
Un autre point à considérer sur l’environnement est que sa culture (ses normes et ses attentes) déteignent très facilement sur les personnes et leurs habitudes comportementales. Un comportement peut être contagieux de manière surprenante. Il renforce ou efface nos comportements de manière subtile.Et souvent, créer de nouvelles habitudes est lié à un nouvel environnement.
Ce n’est bien sûr pas que environnemental. C’est aussi mental.
Mental, cela veut dire décider d’exécuter une certaine action quand vous rencontrez un déclencheur situationnel.
Par exemple, je dépose ma fille à l’école et je vais à mon cours de gym.
C’est aussi faire une action particulière dans un lieu particulier. C’est écrire cet article de blog dans mon café favori.
Un déclencheur ne vous fera jamais faire quelque chose dont vous n’avez pas envie. Par contre, il augmentera la probabilité que vous fassiez quelque chose que vous devez faire. C’est comme une pré-décision que l’on prend avant de passer à l’action. C’est un peu donner le pouvoir à votre environnement pour agir. Les déclencheurs protègent les objectifs de la procrastination, de la distraction, des mauvaises habitudes et des objectifs concurrents .Ils doivent être assez spécifiques et visibles pour être efficaces. Ils sont les plus efficaces dans les situations difficiles c’est-à-dire celles où votre self-control est le plus mis à mal. C’est une habitude instantanée. Bien sûr, cela ne règlera pas vos problèmes d’addiction à la cigarette bien ancrés mais c’est très utile pour faciliter un changement.
Comment pouvez-vous créer une habitudes qui soit en support du changement que vous voulez provoquer?
Cette habitude doit faire avancer votre mission ET être relativement simple.
Comme par exemple, des réunions plus courtes, debout et qui répondent à une question.
Les leaders qui se posent la question « Comment puis-je créer les meilleures conditions du changement pour tirer le meilleur des personnes ? » ont de bien meilleurs résultats que ceux qui se disent « Pourquoi mes collaborateurs se comportent si mal ? »
Il y a aussi le pouvoir des checklist pour amorcer un changement. Une checklist donne des indications sur comment on fait les choses et est bien souvent une assurance contre l’excès de confiance. Elle permet d’éviter les angles morts dans un environnement complexe.
Que faîtes-vous pour rentrer dans le groupe ? Vous observez les autres. Dans des situations nouvelles ou ambigües, nous regardons les autres pour avoir les clés des bons comportements. Mais en temps de changements, parfois personne ne sait comment se comporter et cela peut générer des problèmes.
Des études montrent que face à un évènement imprévu et dangereux, un individu réagit plus vite qu’un groupe. Parce qu’ils cherchent chez les autres des indices quant à la manière de réagir et comment interpréter l’évènement.
Un homme s’effondre devant vous et vous êtes seul. Vous avez plus de chance de lui venir en secours que si vous êtes entouré d’autres personnes. Vous analysez la situation et réagissez dans le premier cas de figure. Dans le second, vous analysez la situation et analysez également les réactions des autres à cette chute. Vous faîtes des choses parce que les autres le font ou pas. Un comportement est contagieux.
Chaque situation de changement est par définition non familière. Donc si vous souhaitez changer les choses, vous devez payer une attention particulière aux signaux sociaux parce que vous pouvez soit faire capoter le projet soit le mener au succès.
Dès lors comment créer un herd ?
Dans les situations où votre groupe a démarré le changement, rendez-le public. Vous pouvez publier le fait que 80% de vos employés rendent leur time-sheets à temps. Par contre, si une minorité seulement a adopté ce comportement, ne le faîtes pas.
Quand les normes sont contre vous, que pouvez-vous faire pour engager les personnes autour d’elles ? Décider d’une destination claire en termes d’objectifs ; redéfinir son identité et puis rendre public les résultats régulièrement.
S’appuyer sur les early adopters est une manière efficace de provoquer le changement. Vous voulez que certaines personnes se comportent différemment et ils sont résistants au changement. Vous avez donc besoin de rallier les forces vives qui peuvent influencer les forces résistantes. C’est un changement de culture. Et c’est ok si pour un temps il y a des conflits.
« Un long voyage commence par un premier pas » disait Lao Tseu. Comment s’assurer que le voyage continue au-delà de ce pas ? N’oubliez pas de reconnaître et de célébrer chaque petit pas qui vous rapproche de votre destination.
Le changement n’est pas un évènement ; c’est un processus.
SWITCH : CLAP DE FIN.
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